В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:
1 какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);
1 какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?
Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:
1. Постановка стратегических целей.
2. Выделение бизнес-направлений.
3. Оценка перспективности бизнес-направлений.
4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.
5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
6. Формализация разработанной стратегии.
39. Специфика управленческого решения в современном менеджменте.
Особенности управленческих решений:
1. Цели. Субъект управления (будь то индивидуум или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.
2. Последствия. Частный выбор индивидуума сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы
3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.
4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий соответствующими профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.
Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам.
По объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
Надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные),
В соответствии со временем реализации (долго-, средне-, краткосрочные),
Степени влияния на будущее организации (стратегические, тактические, оперативные);
Частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
Производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
Числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
Числу лиц, принимающих решения (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
Учету изменения данных (жесткие, гибкие);
Независимости (автономные, дополняющие друг друга),
Сложности (простые и сложные).
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим образом (исследования в Германии в 1983 г.):
Ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
Решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
Инновационные и определяющие решения.
Требования к управленческим решениям:
Иметь ясную цель;
Быть обоснованными;
Иметь адресата и сроки исполнения;
Быть не противоречивыми;
Быть правомерными;
Конкретность, реальность, гибкость, признаваемость, проверяемость, совместимость.
В общем случае рациональный подход к принятию решений представляет собой следующую последовательность этапов :
Постановка проблемы.
Первый шаг на пути решения проблемы - это ее определение. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Во-первых, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты (вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться). В таком случае наше воздействие на проблемную ситуацию будет реактивным управлением. Во-вторых, как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность (например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением). В этом случае вы определяете проблему, когда приходите к выводу, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из предоставляющейся возможности.
Можно выделить 2 фазы этапа диагностики сложной проблемы:
Осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей Симптомы - это видимые проявления интересующей нас проблемы (по аналогии с симптомами болезней). Выявление симптомов помогает определить проблему - в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать при принятии управленческих решений.
Выяснение причин выявленных симптомов. Симптомы организационных проблем могут обусловливаться множеством факторов. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома. По аналогии с врачом, который берет анализ и изучает его, чтобы установить истинные причины болезни, руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.
Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Чтобы управленческие решения были реалистичными и осуществимыми, необходимо принимать в расчет внутренние (недостаточность ресурсов организации - финансовых, временных, технологических человеческих, а также моральные и этические соображения) и внешние (например, действующее законодательство) ограничения.
Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно выделить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решений).
Определение альтернатив.
Следующий этап - форму лирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.
Оценка альтернатив.
Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи. Это означает, что только после составления списка всех идей следует переходить к оценке каждой альтернативы.
Для сопоставления решений необходимо располагать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Подобные стандарты называют критериями принятия решений, устанавливаемыми на этапе 2.
При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем, поэтому важным моментом в оценке альтернатив является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.
Выбор альтернативы.
Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее ее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество факторов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению, опыту и интуиции.
Интуиция включает предчувствие, воображение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть результатом творчества, которое больше является процессом, происходящим между двумя лицами: начальником и подчиненным.
Творчество можно определить как прикладное воображение.
Реализация решения.
Процесс не заканчивается выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано). Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия.
Сергей Анурьев, Владимир Сметанин
Начиная разработку стратегии, необходимо четко определить, на каком уровне будет осуществляться планирование - от этого зависят перечень и последовательность действий по разработке стратегии. На практике выделяют четыре уровня стратегии (см. врезку «Уровни стратегического управления»).
В российской практике почти нет примеров стратегий, созданных для групп независимых компаний. Наличие функциональных стратегий также еще не стало нормой для большинства отечественных предприятий. Детально разрабатывать функциональные стратегии и стратегии бизнес-единиц имеет смысл только для приоритетных направлений бизнеса. Наиболее важным уровнем стратегического планирования, на наш взгляд, является корпоративная стратегия, с которой к тому же целесообразно начинать процесс планирования. Поэтому в статье мы подробно рассмотрим процесс формирования именно корпоративной стратегии.
В целом корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании:
- какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди);
- какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности?
Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:
1. Постановка стратегических целей.
2. Выделение бизнес-направлений.
3. Оценка перспективности бизнес-направлений.
4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.
5. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).
6. Формализация разработанной стратегии.
Постановка стратегических целей
На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.
Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные - 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.
Еще один важный момент этапа - это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.
Лучший способ реализации первого этапа -мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры.
Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.
На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.
Личный опыт
Александр Бырихин,
член Правления ЗАО «Фирма «Август» (Москва)
В нашей компании разработка стратегии осуществлялась путем серии мозговых штурмов, в которых участвовала бо"льшая часть собственников и топ-менеджеров компании.
При этом мы столкнулись с тем, что, несмотря на кажущееся единство мнений относительно необходимости измений, у участников не было общего понимания того, как решать имеющиеся проблемы. Поэтому в ходе мозговых штурмов можно порекомендовать уделять особое внимание терминам и понятиям, которыми оперируют участники. Надо отметить, что мозговые штурмы были, скорее, завершающей стадией разработки стратегии компании, поскольку предварительная работа по анализу рынка и финансовому моделированию к тому моменту уже была в целом завершена.
Выделение бизнес-направлений
На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.
Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:
- факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);
- анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендин-гу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие.
Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, - эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.
Оценка перспективности бизнес-направлений
В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы:
- каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка;
- какова концентрация игроков на данном рынке; какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке;
- какие ниши существуют на рынке для компании;
- какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке; какие
- инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю;
- как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.
В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.
Личный опыт
Александр Бырихин
Оценку емкости рынка, на котором работает наша компания, проводили несколько фирм, специализирующихся на маркетинговых исследованиях. Результаты оценки имели расхождение порядка 40 млн долл. США (примерно 15% от средней оценки емкости рынка), из-за чего у ряда ключевых участников мозговых штурмов сложилось мнение, что при отсутствии точных исходных данных работа по созданию стратегии нецелесообразна, так как не позволяет точно спланировать результаты. Потребовалось немало усилий для того, чтобы возникло понимание, что цель проводимой работы - определение основного направления развития компании и основных шагов, которые должны быть предприняты, а не предельно точное планирование финансовых результатов.
В итоге по каждому из рыночных сегментов должны быть определены прогнозное значение доли рынка (объем продаж) и объем инвестиций, необходимый для ее достижения. Таким образом, можно говорить о потенциале создания стоимости компании на каждом из бизнес-направлений. Нужно отметить, что такая оценка вероятных доходов и необходимых инвестиций обладает значительной степенью погрешности. Важно, чтобы по всем проанализированным бизнес-направлениям степень достоверности полученных прогнозных оценок была сопоставима. В противном случае будет невозможно сравнить эффективность результатов анализа.
Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития
Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.
Личный опыт
Денис Деменко,
руководитель отдела маркетинга компании «Ангстрем» (Воронеж)
Надо отметить, что как таковой проблемы выбора бизнес-направлений в компании не стояло. Этот вопрос мы решили еще на первом этапе благодаря тому, что у собственников бизнеса было предельно четкое понимание, какие направления бизнеса следует развивать. Основная задача заключалась в выборе и анализе перспективных рынков, на которых компания будет работать. В качестве основного рынка мебели (профильная деятельность компании) рассматривалась территория России. Следует отметить, что российский рынок мебели непрозрачен и собрать достоверную информацию о его емкости практически невозможно. Поэтому мы анализировали тенденции на зарубежных рынках и полученные данные использовали при анализе российских условий.
Как перспективные оценивались рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков использовались следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планировались денежные потоки, и уже на основании их анализа принималось решение о целесообразности выхода на него.
Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Достаточно часто альтернативам присваиваются «говорящие» названия, например, такие как «Последний рывок» или «Ход конем».
Обычно из всего набора бизнес-направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.
На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.
Личный опыт
Александр Бырихин
В ходе проведенных мозговых штурмов и анализа возможных альтернатив были определены основное направление развития компании и рынки. Вот выдержка из видения компании: «Мы предвидим стабильный рост на аграрном рынке. Поэтому мы будем поставлять нашим целевым потребителям широкий портфель услуг и продуктов, включающий как средства защиты растений, так и семена, и минеральные удобрения. Для укрепления нашей позиции
на рынке мы будем реформировать систему взаимоотношений с поставщиками действующих веществ. Нашими основными рынками в течение ближайших пяти лет станут страны бывшего СССР, за исключением Прибалтики. При этом приоритет будет отдан рынкам России, Украины и Белоруссии. Целевыми потребителями нашей продукции будут сельхозтоваропроизводители и корпоративные клиенты».
В процессе обсуждения рассматривались также и другие альтернативы, к примеру развитие направления производства средств защиты лесных насаждений. Но эти варианты на основании экспертных заключений были исключены как неперспективные еще до финансового моделирования.
Как разобраться во множестве определений термина «стратегия»? Можно ли привести это понятие к однозначности понимания для пользы бизнеса?
Прочитал на тему «Что такое стратегия?», и рука потянулась за маузером беспощадной критики. Но не стал стрелять длинными очередями, ведь в столе лежал черновик этой статьи по концептуальной расчистке исследования Генри Минцберга , Брюса Альстрэнда и Джозефа Лэмпела «Школы стратегий», который вычитывал перед отправкой на Executive.ru.
Эволюция всего не имеет целей и проявляется только в увеличении многообразия. Это проявляется и в экономической деятельности. Система управления организационного развития, чтобы справиться с увеличением разнообразия, должна выполнить условия институционального закона Эшби – закона необходимого разнообразия:
- Соответствие разнообразия управляющего воздействия разнообразию управляемого.
- Строгая однозначность управляющего воздействия.
Именно поэтому Питер Друкер настойчиво рекомендует пересмотреть «теорию фирмы» при ускоренном росте компании. Но великое множество определений и многозначность понятия «стратегия» ставит практиков в тупик.
Гуру по стратегиям, Генри Минцберг, определил «стратегию» как слоистую многоаспектную реальность «5П»: стратегия как план; принцип поведения; позиция; перспектива и как прием / особый маневр. «Но, к сожалению, такое разделение неудобно с практической точки зрения».
Выход один – сформулировать или найти определение понятия «стратегия» как концептуальный конструкт или концептуальную схему, универсальную (инвариантную) по отношению к ряду предметных областей, выступающей в мышлении в качестве эффективного познавательного средства одних явлений действительности через концептуальную схожесть с другими. А «5П» привести к однозначности понимания, что это за реальность, и сделать практичным для бизнеса через включение «5П» в алгоритм стратегического мыслетворчества отцов-основателей, менеджмента и консультантов.
С концептуальным конструктом «стратегия» я познакомился в 2013 году, обучаясь в «Мастерской концептуального мышления Андрея Теслинова». Уверен, что этот конструкт был сформулирован несколько раньше. Формально этот конструкт приобрел публичность в 2017 году, после издания работы «Обоснование стратегии развития наукограда. Аргументы к решениям по развитию наукограда «Жуковский».
«Стратегия – это решение относительно способа достижения целей. Существо стратегий остается выраженным исконным значением греческого термина – это «ведение войска» (stratos – войско, ago – веду). Стратегия может быть понята и исполнена, если перед ней состоятся ответы на два ключевых вопроса: куда ведут войско? Откуда ведут войско? И тогда она сама есть ответ на вопрос: как поведут войско? В этом смысле она есть путь, по которому следует идти к цели», считает Андрей Теслинов .
Конструкт Теслинова представляет «стратегию» как диалектическое целое – «Путь» компании к сформированным целям, как ответ на вопрос «Как?». Решение о «пути» формируется в мыслительной игре с диалектическими полярностями «Настоящее – Будущее», с использованием принципа «Уместно – Неуместно».
Рисунок 1: «Стратегия» как диалектическое целое
Целое возникает там, где существует единство изменчивости и неизменности. Настоящее – это условно переменное – нет ничего вечного, у всего есть начало и конец. Будущее, а вернее, видение или образ будущего – это условно постоянное. Горизонт постоянства зависит от долгосрочности и энергетичности целеполагания.
Каждая полярность содержит в себе другую полярность. В прошлом и настоящем заложено будущее, и нет будущего без прошлого. «Найдите твердую почву, на которой вы сможете строить свои размышления. Но будьте осторожны: да, будущее действительно заложено в настоящем, но это еще не означает, что все настоящее нужно распространять на будущее. Семена будущего уже посажены в землю, а не в небесные просторы», напоминает Джон Нейсбит .
Целое всегда троично и иерархично. И целое не может рассматриваться вне контекста, с опорой на диалектический принцип «уместно – неуместно».
Джим Коллинз и Джерри Поррас в исследовании «Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением» выявили общий подход к стратегическому вопрошанию и стратегическим решениям стратегов компаний построенных навечно – цели и корпоративные ценности как пары из диалектических полярностей:
- Сохраняй основу и стимулируй прогресс.
- Преемственность и перемены.
- Коренные ценности и амбициозные цели.
- Смысл и стремление.
- Дисциплина и креативность.
Минцберг и компания представили «стратегию» как сложную реальность «5П», и с одной стороны, исследователи правы – мир иерархичен изначально. Даже в момент большого взрыва он неоднороден. Энергия и материя находятся в особом агрегатном состоянии, и в особых отношениях, которые наглядно на рисунке 2 изображает гексаграмма №1 цикла изменений из китайской «Книги перемен», написанной за 2500 лет до нашей эры. Есть только энергия, наполняющая все структуры мира.
Рисунок 2: Гексаграмма №1 как сочетание двух триграмм и трех пар «Янь»
Даже беглый взгляд на «5П» высвечивает не полную, горизонтальную, плоскую иерархию понятий. Ведь есть еще «стратегия как игра», «стратегия как рычаг», стратегия «голубых океанов» … Но все это лишь разные позиции для поиска ответов на вопросы «Куда?», «Откуда?» и «Как?».
Два определения из «5П» – это очень близкие по смыслу определения, как между собой, так и с конструктом Теслинова. Остальные «3П» – по сути, это узкие аспекты вопрошания в процессе стратегического мыслетворчества.
«Стратегия есть план – или нечто в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Ответ на вопрос «Как?» формируется в логике «из настоящего в будущее» («Откуда? -> Куда?). Например, ресурсный подход к формированию стратегий.
«Стратегия – это перспектива, основной способ действия организации, или по незабвенному выражению Питера Друкера – это «теория бизнеса» данной организации. В качестве перспективы стратегия обращена внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх – в большое будущее предприятия». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Ответ на вопрос «Как?» формируется как спуск «из будущего в настоящее» («Куда? -> Откуда?). Классический подход: «STEEPP» -> «SWOT» -> «Миссия» -> «Стратегии» -> «Задачи».
«Стратегия – это принцип поведения или следование некой модели поведения». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Тут «стратегия» выступает как детализация ответа на вопрос «Как?». По сути – это стратегия как развитие корпоративной культуры. Культура – это как мы ведем себя – культура есть функция от поведения.
«Стратегия – это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Узкий фокус при вопрошании «Откуда?» и «Куда?». Но почему только товарная позиция, а почему нельзя посмотреть на свои имеемые и желаемые позиции исходя из имеемых ресурсов, и/или уникальных компетенций, и/или с точки зрения географических позиций?
«Стратегия – это ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента». (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел). Узкий фокус или детализация ответа на вопрос «Как?». Стратегию как прием можно рассматривать как часть стратегии – принципа поведения, в аспекте взаимодействия с конкурентным окружением – стратегия как культура взаимодействия с конкурентным окружением.
На рисунке 3 предложен итерационный интегральный алгоритм стратегического процесса. На первом этапе предлагается покататься на диалектических качелях «Откуда?» <-> «Куда?», – целенаправленно покачать «теорию фирмы» через полярности «Бытие внутри нас <–> Бытие вне нас». Этап I – это этап исследований и анализа.
Рисунок 3: Алгоритм стратегического процесса с интеграцией 5П Минцберга и «Четырех углов Космоса» Кена Уилбера
На втором этапе необходимо формировать ответ на культурологический вопрос «Как?». Изменения должны привести к разрушению неработающего или ненужного в будущем, и должно появиться новое качество, как проявление развития социальной системы. Надо помнить, что не все изменения приводят к развитию – к появлению нового качества системы. Береза растет и изменяется, но никогда она не станет хлебным деревом или дубом.
Конструкт Уилбера «Большая тройка «Я», «Мы», «Это» может использоваться как диагностический инструмент на этапе I. Также можно и нужно его использовать для формирования структурированного интегрального образа будущего. И значит, можно выстроить стратегии перехода из сегодняшнего состояния в желаемое, как широкое интегрированное множество стратегий, которое структурировано по «Четырем углам Космоса» Кена Уилбера .
Первичное широкое множество стратегий, вспомнив классику, рационально структурировать на три подмножества: корпоративные стратегии, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. Это облегчит дальнейшее «просеивание» и… отделение мух от котлет. Учитывая первородность вопросов «Куда?», «Откуда? и «Как?», можно посмотреть на суть стратегий для различных функциональных уровней фирмы, через эти вопросы:
- Корпоративная стратегия – отвечает на вопрос: «Какому миру служит компания, и что мы можем ему дать лучше других?». («Куда?» – географические, отраслевые и другие границы бизнеса).
- Бизнес-стратегия или деловая стратегия – отвечает на вопрос: «Что мы любим делать, и что получается лучше всех?». («Откуда?» –> «Куда?»). Сохранение и развитие отличительной уникальности бизнеса.
- Функциональная стратегия – отвечает на вопрос: «Как стать автономной социальной системой?». («Как?»). Как должна работать компания, как приемник, преобразователь и генератор трех потоков (энергетический поток, поток вещества, информационный поток), чтобы суммарный выходящий поток был больше входящего – безусловный принцип существования открытой динамической социальной системы.
Предлагаемый конструкт стратегического процесса аналогичен эволюционному механизму – мы плодим множество стратегий, и из них выбираем самые лучшие, которые обеспечат выживание социальной системы в агрессивной внешней среде со слабой кормовой базой, которую «изжевали» конкуренты. Стратегический процесс заканчивается переделыванием себя и внешнего мира через преодоление, и это есть начало нового цикла. Чтобы изменить что-то, приходится изменять дважды, сначала себя – изменяем бытие внутри нас, и в первую очередь мышление системы организационного управления компании, а потом меняем окружение – бытие вне нас. Джим Коллинз очень метко заметил основу долгосрочного исключительного успеха: «Переход от хороших к великим компаниям возможен только при диктатуре культуры дисциплинированных действий, рождающейся из культуры дисциплинированного мышления».
Конструкт «стратегия» Теслинова отражает сущность понятия и является диалектическим целым, поэтому нечего отнять и прибавить. Предложенный конструкт алгоритма стратегического процесса вобрал в себя «5П» Минцберга и Ко, но инструментов и подходов для структурированного и многоаспектного стратегического вопрошания… бесчисленное множество. Любите купаться в стратегиях «голубых океанов»? Пожалуйста! Покачайте диалектические качели и через инструментарий «голубых океанов». Но «голубые океаны» и прочие «панацеи» – это закономерности, работающие при определенных условиях, ограничениях, в том числе и временных – как у «великой» кривой спроса и предложения. Это не аксиоматические, безусловные и первородные принципы развития социальных систем.
Пропускайте все через принципы диалектики – науки о самых общих законах развития природы, общества и мышления, и формируйте интегральное множество стратегий развития. Для этого удобен интегральный конструкт «Философии эволюции всего» Кена Уилбера.
Опора на эволюционные и институциональные законы развития систем позволяет эффективно работать с системами разного масштаба. Можно использовать предложенный алгоритм и для выработки стратегий личного развития.
ВВЕДЕНИЕ
Понятие
«Корпоративная стратегия» стремительно
ворвалось во все сферы нашей
жизни, не оставляя без внимания не
только крупные холдинги, группы компаний
и стратегические альянсы, но и мелкие
фирмы, отдельных предпринимателей,
топ-менеджеров и рядовых сотрудников.
Корпоративная
стратегия это паттерн принятия
решений, который определяет и раскрывает
задачи и цели фирмы, задает ее основную
политику и планы реализации поставленных
целей, определяет сферу бизнеса, в
которой сосредоточена основная
деятельность компании, тип экономической
и человеческой организации, которого
придерживается или к которому склонна
данная корпорация, а также природу
экономических и внеэкономических
достижений, которые она намеревается
предложить акционерам, наемным служащим,
покупателям и обществу в целом.
Стратегический
паттерн сохраняет свою действенность
в течение длительного периода
времени и существенным образом
влияет на деятельность компании. Он определяет
основной характер или образ компании,
ее "лицо", ее индивидуальность, какой
ее знают сотрудники и широкая
публика, а также позицию корпорации
в отрасли и на рынке. От стратегического
паттерна, в конечном счете, зависит выбор
ближайших и последующих целей, размер
и характер инвестиций, формы использования
имеющихся ресурсов .
Актуальность
выбранной темы состоит в том,
что основой успешного развития
любой компании, действующей в
современной высоко конкурентной рыночной
среде, является создание эффективной
системы стратегического управления,
включающей в себя разработку корпоративной
стратегии, внедрение механизмов ее
реализации и мониторинга достигнутых
результатов.
Разработка
стратегии становится необходимым
условием устойчивого роста, позволяя
компании адекватно оценивать свое
положение на рынке, понимать свои конкурентные
преимущества и недостатки, выявлять потенциальные
возможности и угрозы внешнего окружения,
и в соответствии с ними определять ориентиры
и приоритеты развития.
Таким
образом, стратегическое управление становится
залогом успеха компании, является
основой ее долгосрочной конкурентоспособности
и устойчивого роста, позволяет,
эффективно используя имеющиеся
ресурсы, адекватно и своевременно
реагировать на вызовы внешнего окружения.
Целью
данной курсовой работы является определение
сущности и изучение особенностей корпоративной
стратегии любого предприятия.
Для
достижения поставленной цели в данной
работе решаются следующие задачи:
- Выявление
сущности и роли корпоративной стратегии;
Изучение и анализ уровней стратегического управления;
Анализ корпоративной стратегии предприятия;
Определение слабых и сильных сторон стратегии предприятия для их последующего анализа и обработки.
Во введении определена актуальность выбранной мной проблемы. В первой главе описана характеристика основных понятий корпоративной культуры. Во второй главе более детально представлен теоретический материал по избранной теме. Третья глава посвящена эмпирическому исследованию уровню корпоративной культуры предприятия, а также разработке рекомендаций его повышения. В заключении представлены выводы по результатам работы и пути дальнейшего исследования.
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
1.1. Сущность корпоративной стратегии
Суть
стратегического менеджмента заключается
в определении того, что предприятие
должно делать в настоящее время,
чтобы достичь желаемых результатов
в будущем, исходя из предполагаемого
поведения окружения. При этом определяются
и осуществляются действия предприятия
в настоящем (ближайшем) времени, обеспечивающие
ей определенное будущее. Из этого можно
определить понятие стратегического
менеджмента.
Стратегический
менеджмент – процесс определения
целей предприятия и их изменений,
ресурсов, необходимых для их достижения,
и политики, направленной на приобретение
и использования этих ресурсов .
Один
из основных этапов стратегического
менеджмента - это разработка стратегии.
Стратегия
может рассматриваться как система
всеобъемлющего контроля, как рамка
для инноваций, как политическое
планирование, как исследование будущего,
анализ сценариев, как система способов
управленческой деятельности, как идея,
дающая преимущество в конкурентной
борьбе.
Тщательно
отработанная стратегия помогает фирме
использовать в своих целях неэффективность
рынка, которая существует здесь ввиду
несовершенства условий конкуренции и
поэтому может играть существенную роль
при максимизации прибыли. В такой ситуации
следование стратегии имеет две жизненно
важные цели.
Одна
из них связана с внешним позиционирование
фирмы по отношению к ее конкурентам
в данной отрасли. Правильно используя
сильные и слабые стороны компании, адекватно
реагируя на угрозы рынка и предоставляемые
возможности, эффективная стратегия может
создать конкурентное преимущество, приносящее
фирме прибыль, выше среднеотраслевой.
Поэтому понимание среды, в которой конкурирует
корпорация, очень важно при формулировании
любой стратегии .
Вторая
цель стратегии – внутренняя координация
всей деятельности фирмы и инвестиций.
Стратегия предусматривает выбор
позиции на рынке продукции без
учета эффективности, с которой
этот выбор был осуществлен. Как
только положение фирмы на рынке
определено, все виды ее деятельности
(от исследований и разработок продукта
до его маркетинга) должны быть согласованы
с этой позицией и друг с другом. Точно
так же должны осуществляться и инвестиции:
необходимо, чтобы они подкрепляли друг
друга и, накапливаясь, приводили через
какое-то время к возникновению новых
и более значительных конкурентных преимуществ
.
Существует
множество определений корпоративной
стратегии, но наиболее полным является
следующее. Корпоративная стратегия это
паттерн принятия решений, который определяет
и раскрывает задачи и цели фирмы, задает
ее основную политику и планы реализации
поставленных целей, определяет сферу
бизнеса, в которой сосредоточена основная
деятельность компании, тип экономической
и человеческой организации, которого
придерживается или к которому склонна
данная корпорация, а также природу экономических
и внеэкономических достижений, которые
она намеревается предложить акционерам,
наемным служащим, покупателям и обществу
в целом.
Стратегический
паттерн сохраняет свою действенность
в течение длительного периода
времени и существенным образом
влияет на деятельность компании. Он определяет
основной характер или образ компании,
ее "лицо", ее индивидуальность, какой
ее знают сотрудники и широкая
публика, а также позицию корпорации
в отрасли и на рынке. От стратегического
паттерна, в конечном счете, зависит выбор
ближайших и последующих целей, размер
и характер инвестиций, формы использования
имеющихся ресурсов.
Данная
стратегия создается руководителями
высшего звена. Они несут главную
ответственность за анализ сообщений
и рекомендаций, поступающих от руководителей
более низкого звена управления.
Руководители ключевых производств
также могут принимать участие
в разработке стратегии компании,
особенно если это касается возглавляемого
ими производства. Таким образом,
сущность корпоративной стратегии сводится
к двум вопросам: какие направления деятельности
будут осуществляться в компании, и как
головной офис корпорации будет руководить
всеми этими направлениями.
1.2. Роль и место корпоративной стратегии в иерархии организационных стратегий.
Успешные
компании – это компании, которые
концентрируют свои усилия на стратегических
направлениях. Для удовлетворения потребностей
клиентов предприятие должно следовать
общей организационной стратегии.
Хорошая стратегия помогает надолго
сохранить и укрепить позицию
на целевом рынке, последовательно удовлетворяя
нужды потребителей лучше конкурентов.
Стратегия
компании – это способ ориентироваться
на своем сегменте рынка, в том
числе, относительно конкурентов. Это
составляемый организацией план мер по
завоеванию устойчивого превосходства
над конкурентами.
Стратегия
отвечает на следующие вопросы:
-
Каковы источники
устойчивой
конкурентоспособности
компании?
-
Каким образом компания
позицио нирует
себя относительно
конкурентов в целях обеспечения устойчивого
конкурентного преимущества?
-
Каковы основные стратегические
приоритеты компании?
Итак,
в общем, роль корпоративной стратегии
заключается в том, что это
руководство к согласованным
действиям, которые ведут предприятие
к успеху на рынке за счет превосходства
над конкурентами в отношении удовлетворения
потребностей клиентов .
Начиная
разработку стратегии, необходимо четко
определить, на каком уровне будет
осуществляться планирование - от
этого зависят перечень и последовательность
действий по разработке стратегии. Для
того чтобы бизнес смог максимизировать
свою экономическую ценность необходимо
учитывать, что существует четыре неразрывно
связанных уровня стратегий, анализ которых
необходим для получения поставленных
целей.
Четыре
иерархических уровня стратегии
фирмы представлены на рисунке 1.
Рис. 1. Стратегическая пирамида: К – корпоративная стратегия; Д – деловые стратегии; Ф – функциональные стратегии; О – операционные стратегии .
Корпоративная
стратегия - первый уровень, это
стратегия для компании и сфер ее деятельности
в целом. Она определяет организацию в
целом, поведение ее подразделений или
бизнес - единиц, товарные линии, комбинация
которых позволяет воспринимать компанию
как целостность, и отвечает на вопрос:
каким бизнесом занимается корпорация?
Стратегическая деятельность на корпоративном
уровне включает в себя, например, приобретение
нового бизнеса, расширение или сокращение
уже существующего, создание совместных
предприятий.
Корпоративный
уровень управления представлен
главным управляющим (генеральным директором,
президентом корпорации и т.д.), советом
директоров и другим старшим персоналом,
принимающим стратегические решения для
всей организации. Обычно в обязанности
этих руководящих лиц входят: определение
назначения, миссии и целей организации,
выявление ключевых областей деятельности,
выделение ресурсов для каждого вида деятельности,
а также формулирование стратегий, которые
охватывают корпоративную деятельность.
Корпоративная
стратегия включает так же вопросы
финансовой и организационной структуры
предприятия в целом. Стратегическими
задачами корпоративного уровня могут
быть, например, такие: открыть новое предприятие
за рубежом или создать оффшорное производство
в стране с дешевой рабочей силой.
Другими
словами, корпоративная стратегия
решает каким бизнесом фирма должна
заниматься, а так же рассматривает
широкий спектр деловых возможностей.
Деловая
стратегия - второй уровень, часто характеризуется
как конкурентная или бизнес стратегия.
Она концентрируется на действиях и подходах,
которые связаны с управлением, направленным
на обеспечение успешной деятельности
в одной специфической сфере бизнеса.
Сущность деловой стратегии состоит в
том, чтобы показать, как завоевать сильные
долгосрочные конкурентные позиции. Деловая
стратегия нацелена на установление и
укрепление долгосрочной конкурентоспособной
позиции компании на рынке.
В
компании уровень предприятия состоит
из руководителей отдельных хозяйственных
подразделений, входящих в организацию,
а также обеспечивающего их персонала.
Главная роль этих управляющих состоит
в том, чтобы перерабатывать общие сведения
о направлении и намерениях поступающих
с корпоративного уровня в конкретные
стратегии групповой и индивидуальной
деятельности.
Типичные
стратегические вопросы на этом уровне
могут выглядеть следующим образом:
- Должна ли
продукция предприятия соответствовать
ассортименту товаров конкурента?
Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?
Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?
Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?
Нужно ли стремиться к тому, чтобы организация была технологическим лидером?
Функциональная стратегия является третьим уровнем, это стратегия для каждой функциональной части или направления деятельности. Она относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по сравнению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании на основе определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Основная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия .
Операционная стратегия – четвертый уровень – стратегия для основных структурных единиц (заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных сфер деятельности). Она определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, ремонт, рекламные кампании и т.д.). Основная ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством. Несмотря на то, что операционная стратегия является основанием пирамиды разработки стратегии корпорации, ее важность не должна быть принижена.
Поток данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего уровня к хозяйственным подразделениям и от них – на функциональный и операционный уровни. Соответствие между деловой стратегией и функциональной и операционной стратегиями наступает при переходе от организационного взаимодействия к целям .
Содержание стратегических действий, соответствующих каждому из перечисленных ранее уровней разработки стратегии, иллюстрировано в таблице 1.
ГЛАВА 2. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ.
2.1 Особенности процесса разработки корпоративной стратегии.
В первую очередь, при формировании корпоративной стратегии необходимо сформулировать так называемую стратегическую цель бизнес-системы, которую еще называют более емким словом видение. Видение – это идеал, это то, как себе видят будущее компании акционеры предприятия, управленческий состав и прочие аффилированные лица. Следует отметить, что видение не зависит от того положения, в котором находится предприятие и почти не оперирует с цифрами. Оно не должно содержать каких-либо точных указаний и точных сроков. Видение – это просто вектор дальнейшего развития.Многие специалисты в области стратегического планирования отмечают, что видение становится эффективным инструментом стратегического управления только в том случае, если:
- на предприятии
имеется точная система целеполагания
- желаемый
образ будущего фирмы доведен в письменном
- поощряется
инициатива работников;
существует четкое распределение полномочий и
Без этих условий видение может превратиться в пустую неэффективную фантазию. Видение – это концепция долгосрочной цели, являющаяся основой деятельности фирмы. Оно фиксирует общую стратегическую цель компании и главное направление развития, приводящее к ее достижению, а также определяет границы деятельности, что дает возможность свести разработку стратегии к оптимизационной задаче .
Разработка корпоративной стратегии предусматривает четыре вида действий:
- действия
по достижению диверсификации;
шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где
- инвестиционная
политика;
нахождение путей получения синергического эффекта среди
-
родственных хозяйственных подразделений
и превращение его в
-
конкурентное преимущество.
1. Действия по достижению диверсификации.
Понятие «диверсификация» обозначает в широком смысле расширение ассортимента, освоение новых видов производства и продукции, производимой фирмой для повышения эффективности производства, увеличения прибыли, предотвращения банкротства .
Зачастую предприятия выпускают помимо основного законченного продукта, полуфабрикаты, которые поставляются компаниям-потребителям. Но всегда следует иметь в виду, что готовая продукция несет в себе больше добавленной стоимости, чем полуфабрикат. Поэтому организация дополнительной стадии производства может принести предприятию больше выгод, чем реализация полуфабрикатов.
Исследование сущности понятия диверсификация производства и причин возникновения показывает, что методы ее проведения находятся в жесткой зависимости от сферы бизнеса и управления предприятием. Диверсификация требует такой степени гибкости в подходах к ее реализации, что в начале планирования деятельности не следует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требует соответствующего подхода и анализа, и одновременно должны быть рассмотрены все возможные методы. В самом общем виде программы по проведению диверсификации могут включать один из нижеперечисленных методов:
1. Адаптация. Весь существующий персонал, а также оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большего разнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний, персонал которых пропитан духом исследований.
2. Экспансия (расширение). Повышение производительности происходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации, что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
3. Поглощение. Фирма, занятая в определенной сфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции, либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и на новый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинают работать в целом на вновь образовавшуюся компанию.
4. Слияние. Объединение компаний приблизительно одинакового размера и рода деятельности.
5. Присоединение. Заинтересованность в какой-либо компании, которая проявляется либо как непосредственное участие, либо как контроль над другой компанией. Однако присоединившая компания продолжает функционировать как независимая структура.
6. Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру, гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
7. Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в проведении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как фактор, существенно способствующий процессу диверсификации.
Поскольку каждой ситуации проведения диверсификации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов. Корпоративная стратегия диверсификации разрабатывается, прежде всего, в связи с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале процесса диверсификации зависит частично от возможностей роста компании в ее настоящей отрасли и от занимаемых конкурентных позиций.
Разработка стратегий развития через диверсификацию оправдана в том случае, если:
- существующий
вид деятельности фирмы представляет
мало возможностей для роста или обеспечения
рентабельности;
позиции конкурентов очень сильны или базовый рынок находится на стадии спада;
новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта;
фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса.
1. Критерий привлекательности. Отрасль, выбранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной с точки зрения получения хорошей прибыли на вложенные средства. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для достижения оптимального уровня конкуренции и развития рыночной среды, которые бы способствовали обеспечению долгосрочной рентабельности.
2. Критерий «издержек входа». Затраты при вхождении в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не ухудшить перспективы получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в нее. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток «новичков» свел бы «к нулю» перспективы получения прибыли другими компаниями. Таким образом, покупка компании, уже работающей в данной сфере, является достаточно дорогостоящей операцией. Большой размер платы за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций.
3. Критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определенные усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определенный потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущей деятельности компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то она обладает большим потенциалом для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения.
Известны три основных типа стратегии диверсификации.
Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует имеющимся возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. В этом случае существующее производство остается основным направлением деятельности компании, а новое возникает на базе ее дополнительных возможностей (технологических, маркетинговых и т. д.). Цель в данном случае состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.
Стратегия горизонтальной диверсификации направлена на поиск перспектив роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Реализуя данную стратегию, фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных с ее основным производством продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области продвижения товара на рынок. Важным условием реализации данной стратегии является оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.
Стратегия конгломератной диверсификации направлена на освоение видов деятельности, не связанных с традиционным профилем компании ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных в плане реализации стратегий, т. к. с ее помощью фирма получает возможность выхода в новые для нее области деятельности. При реализации стратегии конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении бизнеса.
Основной проблемой диверсификации является проблема определения сферы деятельности, в частности - в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом: путем открытия новой компании или приобретения существующей (устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но с хорошими потенциальными возможностями). Это необходимо для того, чтобы понять, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие .
2. Шаги по улучшению показателей работы в тех отраслях, где уже работает предприятие.
Это касается усиления конкурентных позиций и доходности в долгосрочной перспективе. Материнские компании могут помочь дочерним фирмам быть более успешными путем финансирования создания дополнительных мощностей и мероприятий по повышению эффективности производства, предоставления недостающих управленческих технологий и «ноу-хау», приобретения другой компании, действующей в той же отрасли или имеющей сильные позиции на рынке, или объединения двух направлений в одно более эффективное. Задача, как правило, включает быстрый рост большинства перспективных направлений, восстановление деловой активности низкоприбыльных, но перспективных направлений, отказ от тех направлений, которые непривлекательны или не соответствуют долгосрочным планам. В условиях неопределенности, когда горизонты планирования невозможно сдвинуть дальше одного года, все мероприятия, направленные на повышение эффективности должны проходить наиболее централизованно, то есть не только под контролем начальников подразделений, а под контролем непосредственно руководства предприятием.
3. Инвестиционная политика.
Практически любое крупное предприятие всегда имеет портфель инвестиционных проектов. Разработка корпоративной стратегии предполагает их упорядочивание и ранжирование по критерию эффективности, с целью перераспределения вложенных в них инвестиционных ресурсов, а так же для оценки своих возможностей и принятия решений о запуске новых проектов. Корпоративная стратегия может включать разнообразные хозяйственные подразделения, например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или выделить их на финансирование приобретения новых привлекательных со всех точек зрения компаний.
4. Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество .
Расширяя свою деятельность в бизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта, с теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее деятельность в несвязанных отраслях.
При родственной диверсификации компания имеет возможность передавать опыт, совместно использовать мощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособность некоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений, которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь между различными направлениями деятельности компании, тем больше возможности для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ.
Конечно, связанную диверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичь таких результатов работы (синергического стратегического соответствия среди родственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимой работе каждого подразделения. Такой аспект стратегии еще раз доказывает, что связанная диверсификация является эффективным средством улучшения показателей работы корпорации и, следовательно, повышения доходов акционеров .
Корпоративная стратегия может учитывать разнообразие хозяйственных подразделений, например, тех, которые постоянно имеют низкую прибыль или находятся в угрожающе непривлекательных отраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее перспективные хозяйственные подразделения или потратить на финансирование приобретения новых, привлекательных со всех точек зрения компаний. Однако существует мнение, основанное на результатах многолетних исследований, что усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости компании, не приносят результатов. В то время как несколько преуспевающих головных офисов в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает.
В отношении значительного числа корпоративных центров верно следующее:
- лишь немногие
корпоративные центры малы по своим размерам,
поэтому для обеспечения их функционирования
не требуется больших затрат; работа же
большинства из них является дорогостоящей,
и они потребляют значительную часть прибыли,
созданной производственными фирмами;
большинство корпоративных центров не добавляют достаточно стоимости для того, чтобы покрыть свои затраты;
независимо от суммы, в которую они обходятся, многие корпоративные центры разрушают больше стоимости, чем создают; даже если бы люди в центрах работали бесплатно, фирмам лучше было бы жить без них.
Разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, например, связанные с неправильными приобретениями, назначением некомпетентных генеральных директоров, навязыванием неподходящих средств контроля. Однако наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является не всегда заметное, но негативное влияние, которое он оказывает на производственные компании, т. к. его существование позволяет руководителям фирм не нести ответственности в полной мере, поэтому они ведут себя как менеджеры, а не как собственники, как бюрократы, а не как предприниматели.
Можно привести множество примеров компаний, которые стали функционировать более эффективно после ликвидации центра в результате приобретения менеджерами и служащими контрольного пакета акций своей компании или ее разделения. Биржевые маклеры часто рассчитывают показатель разрыва в стоимости, который показывает, что стоимость отдельных частей крупной диверсифицированной компании часто превышает стоимость компании в целом. Тем не менее, в ряде случаев корпоративная стратегия, разрабатываемая центром, добавляет стоимости больше, чем отнимает. В качестве примера можно назвать самые успешные корпорации мира. Но следует принять во внимание тот факт, что для того чтобы корпоративная стратегия была успешной, необходимо соблюдать определенные условия.
Центр должен организовать процесс поиска ответов на следующие вопросы:
- В каких сферах
бизнеса должна работать компания?
Как найти свой способ создания стоимости компании, отличный от других?
Как организовать и структурировать усилия по достижению поставленных целей?
Среди факторов, определяющих необходимость разработки корпоративной стратегии, можно выделить:
- региональную
и глобальную экономию за счет масштабов;
экономический эффект бренда;
способность некоторых конкурентов находить результативные с точки зрения издержек способы осуществления деятельности, которые могут распространяться и за пределами национальных границ;
сближение вкусов потребителей;
тенденцию расширения рынков и снижения импортных барьеров;
использование дорогостоящих технологий и «ноу-хау» в различных областях и регионах.
2.2. Этапы разработки корпоративной стратегии
Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании можно разделить на шесть этапов:
- Постановка
стратегических целей;
Выделение бизнес-направлений;
Оценка перспективности бизнес-направлений;
Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития;
Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления);
Формализация разработанной стратегии.
1. Постановка стратегических целей. На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей.
Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные - 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.
Еще один важный момент этапа - это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.
Лучший способ реализации первого этапа - мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ-менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ.
На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.
2. Выделение бизнес-направлений. На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес-направлений) можно выделить такие, как производство плитных материалов, фанеры и т. д.
Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:
- факторы,
определяющие поведение рынка и оказывающие
значимое влияние на объем предложения.
Среди них могут быть как широко распространенные
(покупательная способность населения,
курс доллара и т. д.), так и более специализированные
(доступность товаров-заменителей);
анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие. Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес-направлений и их анализа, - эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.
и т.д.................
Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании
- -. Постановка стратегических целей;
- -. Выделение бизнес направлений;
- -. Оценка перспективности бизнес направлений;
- -. Формирование бизнес портфеля компании и разработка альтернатив развития;
- -. Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления);
- -. Формализация разработанной стратегии.
Рассмотрим каждый из этапов более подробно:
1. Постановка стратегических целей. На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей. Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. Однако комплексной целью компании является рост ее стоимости (капитализации). Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.
Еще один важный момент этапа - это определение пространства для достижения цели. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.
Лучший способ реализации первого этапа - мозговой штурм, в котором совместно участвуют собственники компании и топ - менеджеры. Сторонние консультанты на этом этапе могут привлекаться только в качестве координаторов выполняемых работ. На данном этапе нет необходимости в глубоком анализе отраслей и существующих рынков. Основная задача - структурировать знания рыночной ситуации и существующих на рынке перспектив, которыми обладают собственники и менеджмент компании, и выработать единое решение относительно целей компании и сферы деятельности. При этом в ходе выполнения последующих шагов предварительные цели по результатам проведенного маркетингового и финансового анализа могут уточняться и корректироваться как по срокам, так и по значению.
2. Выделение бизнес - направлений. На этом этапе необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. К примеру, если в качестве сферы деятельности выбрана глубокая переработка леса, то среди рыночных сегментов (бизнес - направлений) можно выделить такие, как производство плиточных материалов, фанеры и т. д.
Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:
- - факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров - заменителей);
- - анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка. В данном случае ключевым фактором успеха является удачно сформированный бренд. К ключевым факторам успеха в зависимости от рынка могут быть также отнесены технологии производства, качество продукции, активная рекламная кампания и другие. Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес - направлений. Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес - направлений и их анализа эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.
- 3. Оценка перспективности бизнес - направлений. В ходе третьего этапа для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития. По каждому бизнес - направлению нужно ответить на следующие вопросы:
- - каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка?;
- - какова концентрация игроков на данном рынке?;
- - какие ниши существуют на рынке для компании?;
- - какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке?;
- - какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю?;
как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет.
В большинстве своем перечисленные вопросы относятся к компетенции маркетингового подразделения компании. Если такового не существует, то исследование могут выполнить сторонние консультанты.
4. Формирование бизнес - портфеля и разработка альтернатив развития.
Задачей четвертого этапа является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес - портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес - направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица Boston Consulting Group (BCG) и аналогичные инструменты.
Согласно матрице, как перспективные оцениваются рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков используются следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планируются денежные потоки, и уже на основании их анализа принимается решение о целесообразности выхода на него. Помимо приоритетного бизнес - направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка.
Обычно из всего набора бизнес - направлений составляются две-три альтернативы бизнес - портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом. На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна - целевая альтернатива формирования бизнес - портфеля компании.
5. Определение полномочий управляющей компании. Цель пятого этапа заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес - единиц - структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес - направлений, вошедших в портфель компании.
На практике решение о роли корпоративного центра и степени самостоятельности бизнес - единиц принимает руководство компании. Так, если топ-менеджмент хочет минимизировать собственное вмешательство в операционную деятельность бизнес - единиц и контролировать только финансовый результат и при этом бизнес - направления в портфеле являются достаточно разнородными, компании стоит придерживаться модели финансового холдинга. Данная модель характеризуется полной самостоятельностью бизнес - единиц и ограниченной ролью корпоративного центра, заключающейся в покупке привлекательных и продаже непривлекательных бизнес - направлений.
6. Формализация стратегии. Важным элементом корпоративного управления организации является установление во внутренних документах порядка разработки, утверждения и при необходимости уточнения (корректировки) стратегии развития ее деятельности. Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия». Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ - менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес - направления, цели, этапы развития и т. д.). Курлыкова А.В. Стратегическое управление на предприятии. - Саарбрюккен: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2011. - 215 с.